如何進行深度匯談？

    深度匯談是一個非常古老的觀念，受古希臘人的推崇，并被許多諸如美洲印第安人的原始社會加以實踐，然而深度匯談在商業世界中很難達到。不過，在日常生活中許多人都曾領略過深度匯談，它帶著我們走上從來不曾想象、也未曾事先規劃的道路。

    在深度匯談中，大家以多樣觀點探討復雜難題，每個人攤出心中假設，并自由交換各自想法。在無拘無束的探索中，人們將自己深藏的經驗與想法浮現出來，并最終超越各自想法。

    群體“深度匯談”研究者、當代最重要的量子物理學家之一鮑姆認為“深度匯談”有三項必要基本條件：一、所有參與者必須將他們的假設“懸掛”在面前：以一家成功的科技公司最高層管理團體的深度匯談為例，主管們都覺得研發部門與其他單位之間存在很深的歧見，這個歧見是由于公司自創辦以來，一直重視研究發展。在過去的三十年中，該公司率先推出一連串轟動市場的創新產品。產品創新是該公司市場聲望的基礎。因而，即使這個部門間的歧見造成了許多問題，還是沒人有勇氣把它提出來談論。該公司長久以來十分珍惜它的技術領先地位，并且賦予具有高度創新能力的工程師，追求自己產品愿景的自主性。

    當被要求談論“懸掛所有假設”時，行銷主管問：“所有的假設？”“是的，所有假設。”他得到了肯定回答，但看起來仍困惑。接下來，行銷主管承認自己心中持有研發部門自視為公司得勝關鍵的假設，并由此他進一步假設這使研發部門漠視可能影響產品發展的市場資訊。

    緊接著，研發部門經理表示，他也假設別人是這樣看他。而令人意外的是，他覺得這個假設限制了研發部門的效能。于是雙方都意識到這些假設全是“假設出來的”，而不是經過驗證的事實。

    再接下來的深度匯談變得很開放，對一些看法進行了不同探討，討論之誠懇和深入前所未見。后來，該公司進行了平衡研發部和市場部的徹底改革，最終該公司逐步走出了虧損困境。

    團體懸掛假設的修煉，能讓成員更清楚地看見自己的假設，因為此時每個成員都在把自己的假設跟別人的假設進行對照。

    二、所有參與者必須視彼此為工作伙伴：工作伙伴的關系，并不是說需要贊成或持有相同的看法。雖然伙伴的感覺，在每個人都贊成的情況下較為容易產生；但如能在意見出現重大不一致的情況下，發展出此種視“反對者”為“意見不同的伙伴”的想法，則收獲更大。

    令人沮喪的是，在組織進行深度匯談極不容易，主要是由于組織階層會使伙伴關系難以建立。

    三、必須有一位“輔導者”來掌握深度匯談的精義與架構：如果缺乏熟練輔導者，過去的思維習慣會不斷把我們拉離深度匯談。尤其是在深度匯談修煉早期，我們習于將思維所代表的假設視為真相本身，相信自己的想法比別人更正確，并怯于在眾人面前將自己的假設懸掛出來。輔導者必須做好一個“過程顧問”（process faclltator）的許多基本工作，對深度匯談結果負成敗責任。他要小心翼翼地拿捏應該啟發或直接協助，且不以專家姿態出現，以免有些成員因過分注意輔導者而分散注意力，疏忽了自己的想法。

    經驗表明，經常深度匯談的團體，能發展出一種彼此間深深的信任。他們彼此熟悉每位成員的獨特觀點；他們體會如何溫和地主張自己看法，并使更廣泛的見解逐步出現；他們也學習如何持有立場，而不被自己立場所“持有”。