現在的很多企業都知道制定戰略目標，每年的誓師大會上把戰略目標一定要實現的口號喊得震天響，真是驚天地，泣鬼神啊，大有不成功，就成仁的氣概。可是，一到臨近年底時間過了大半，戰略目標完成一小半，距離戰略目標更是遙不可及。于是“金九銀十，中秋元旦”，成了慣性的打折、促銷、大降價的傳統節目。大家都打折、降價，對于單一的某個企業來說只是犧牲了利潤，并不能帶來銷量的理想提升，年度目標的實現仍然虛無縹緲，又何談戰略目標的事。于是，有的企業開始花錢購買銷量，即兼并、重組、處置資產、拋售企業……

那么，戰略目標如何實現，或者說無限的接近目標實現，簡單地說就是一個戰略目標如何才能更有效率的問題。

ATT經過20年的發展，已經發展成為涉足裝備制造、金融、地產、藥業、互聯網、賓館、旅游、物流、廣告、印務、律師行等等多元化、多極化的企業集團。在一些行業里形成了一定的規模，也相繼的走上了集團化之路。控股集團與二級產業集團之間組織機構層級較多，加之各產業集團之間業務文化差異化較大，信息傳播繁雜等造成許多的基層人員不是很清晰整個集團的戰略目標，或者是認為集團的戰略目標與自己關系不大，許多基層部門的領導也有疏于貫徹集團整體戰略目標等。最終，造成各行其是，各自為政的局面，都在不自覺的為自己的小利益而忙碌，盡管大家都付出了很大的努力，但是可能結果與戰略目標出現偏差，甚至取向截然相反。

經過集團領導層的反復論證，認為向我們這樣的集團人員太多，層級太多，機構太雜，聲音太雜，只通過宣貫、說教是不行的，要通過行之有效的辦法，讓我們的戰略目標觸動每一個人的神經中樞。

戰略目標如何神經化呢？

說來也簡單，只須兩步。第一步，目標分解到每一個細胞；第二步，戰略目標績效與薪資掛鉤。

第一步目標分解到每一個細胞

戰略目標分解要象人體的神經一樣覆蓋身體的每一個器官，影響每一細胞。從宏觀到微觀，按照五步法去實現，即方向、目標、戰略、戰術、控制等使之具體化。解決眾多的一級目標之后，即可量化出諸多的二級目標，即產品、價格、渠道、促銷、公關、政治等，然后變成各個系統的承接的三級目標，如研發戰略目標、供應鏈戰略目標、制造戰略目標、市場戰略目標等。將這些系統目標分解到各部門，形成各類KPI指標，落實的每一個崗位，具體到每一名員工，逐月逐日去實現。

第二步戰略目標績效與薪資掛鉤

每一名員工除了清晰的知道自己的績效指標和工作目標之外，如果要想讓讓每一名員工，精準地為目標而付之有效率的行動，一個簡單的辦法就是與薪資掛鉤。尤其是廣被忽略是基層員工的目標與薪資問題，認為戰略目標是高層的事，基層員工無關緊要，這是大錯特錯。我們是非常重視每一名員工的目標是否與集團的戰略目標相吻合，如有偏離，就及時修正，并有專門部門持之以恒的進行檢查目標的實現情況，以及與薪酬、晉升掛鉤的情況，以此來刺激每一個神經細胞，不斷地改進，使戰略目標不斷地神經化。

ATT大致的薪酬分配是這樣考慮的，要獲得具有真正競爭力的優秀人才，必須要有一套具有吸引力并在行業中具有競爭優勢的薪酬體系。

員工的薪資結構包括：基本工資、績效工資、津補貼、加班工資、基本福利、其他福利、項目獎勵（年終業績獎勵）、其他獎勵，分述如下：

基本工資實行崗位目標工資制，以崗位目標價值和員工的工作能力為依據支付給員工的報酬。崗位工作目標按照崗位性質分為四大序列目標：工程技術序列目標、專業職能序列目標、管理序列目標、生產作業序列目標等等。

績效工資是根據員工的工作績效表現（工作成果及其承擔的風險、責任），主要依據績效考核進行發放的動態調整的工資部分。績效工資的比例根據崗位工作目標特點以及該崗位所承擔的風險、責任等因素綜合確定。績效工資比例原則上占到薪資總額的80%，具體參照控股集團績效目標管理實施辦法執行。

特殊工種津貼根據國家有關規定，對于特殊工種員工，給與相應的津貼，其津貼標準根據國家有關政策給與適度調整。特殊工種津貼的起計時間，依據崗位變動以日為單位進行核算，并在當月薪資中體現。

集團安排員工上夜班者（按各單位作息時間為準），連續工作六小時以上的，給與夜班津貼費用。

集團安排員工于非工作時間在崗值勤，值班期間無具體的工作任務，但需支付給值班人員一定報酬的特殊補貼。

加班工資指員工在集團規定的正常工作時間外加班所獲得的工資。加班時間以小時為單位進行核算，加班審批應嚴格按照加班管理有關規定執行。

其他福利根據集團經營情況適時調整，經人力資源副總裁、控股集團總裁審批后生效。

集團根據每年的戰略項目，根據經營管理需要可制定相應的戰略項目目標獎勵方案和年終業績獎勵方案，經總裁批準后執行。戰略項目的目標及集團年度目標根據戰略發展需要進行制定。

集團員工薪資調整，每年進行一至兩次（原則上工廠等單位可調整兩次，其他單位或部門調整一次），調整時間安排在每年一月進行，具體由人力資源管理中心組織實施。

在薪資預算總額內的薪資調整，由人力資源管理中心提出建議，人力資源副總裁審核，報總裁批準；總監級以上員工由人力資源副總裁、審核，逐級上報總裁批準。

新入職員工根據崗位、工作經驗、業務能力、專業知識和技能、綜合素質等因素參照崗位技能等級、集團工資標準，綜合確定薪資，體現社會價值與薪資標準的一致性。員工試用期內按薪資總額的80%核算。

經用人部門確認員工業績突出、綜合能力強，達到更高級別的職位任職要求時，經人力資源部門考核，確認確有崗位空缺，按照《崗位競聘管理辦法》進行崗位競聘，自職務任命文件下達之日起可以進行薪資調整。原則上應逐級調整，不允許跨級調整，職位晉升后的薪資依據考評結果結合相應職務的基本工資標準予以確定。

對于綜合評價、業績考核不合格或不能勝任現職位工作的員工，經各級領導批準，降級的員工，薪資待遇按照調整后崗位的薪資標準執行。

另外，補充說明一下，為了達成戰略目標，除了使之不斷地神經化之外，還應該重視三個環節，即年度經營計劃的科學性；投資并購的現實性；財務預算的支持力；

經過以上的強化，大多產業集團或部門的戰略目標實現了，沒有實現的也相差無幾。因為，大家的努力只為戰略目標而為之，并得到應有的獎勵。