現(xiàn)在的很多企業(yè)都知道制定戰(zhàn)略目標(biāo)，每年的誓師大會上把戰(zhàn)略目標(biāo)一定要實現(xiàn)的口號喊得震天響，真是驚天地，泣鬼神啊，大有不成功，就成仁的氣概。可是，一到臨近年底時間過了大半，戰(zhàn)略目標(biāo)完成一小半，距離戰(zhàn)略目標(biāo)更是遙不可及。于是“金九銀十，中秋元旦”，成了慣性的打折、促銷、大降價的傳統(tǒng)節(jié)目。大家都打折、降價，對于單一的某個企業(yè)來說只是犧牲了利潤，并不能帶來銷量的理想提升，年度目標(biāo)的實現(xiàn)仍然虛無縹緲，又何談戰(zhàn)略目標(biāo)的事。于是，有的企業(yè)開始花錢購買銷量，即兼并、重組、處置資產(chǎn)、拋售企業(yè)……

那么，戰(zhàn)略目標(biāo)如何實現(xiàn)，或者說無限的接近目標(biāo)實現(xiàn)，簡單地說就是一個戰(zhàn)略目標(biāo)如何才能更有效率的問題。

ATT經(jīng)過20年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成為涉足裝備制造、金融、地產(chǎn)、藥業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、賓館、旅游、物流、廣告、印務(wù)、律師行等等多元化、多極化的企業(yè)集團。在一些行業(yè)里形成了一定的規(guī)模，也相繼的走上了集團化之路。控股集團與二級產(chǎn)業(yè)集團之間組織機構(gòu)層級較多，加之各產(chǎn)業(yè)集團之間業(yè)務(wù)文化差異化較大，信息傳播繁雜等造成許多的基層人員不是很清晰整個集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，或者是認為集團的戰(zhàn)略目標(biāo)與自己關(guān)系不大，許多基層部門的領(lǐng)導(dǎo)也有疏于貫徹集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)等。最終，造成各行其是，各自為政的局面，都在不自覺的為自己的小利益而忙碌，盡管大家都付出了很大的努力，但是可能結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)偏差，甚至取向截然相反。

經(jīng)過集團領(lǐng)導(dǎo)層的反復(fù)論證，認為向我們這樣的集團人員太多，層級太多，機構(gòu)太雜，聲音太雜，只通過宣貫、說教是不行的，要通過行之有效的辦法，讓我們的戰(zhàn)略目標(biāo)觸動每一個人的神經(jīng)中樞。

戰(zhàn)略目標(biāo)如何神經(jīng)化呢？

說來也簡單，只須兩步。第一步，目標(biāo)分解到每一個細胞；第二步，戰(zhàn)略目標(biāo)績效與薪資掛鉤。

第一步目標(biāo)分解到每一個細胞

戰(zhàn)略目標(biāo)分解要象人體的神經(jīng)一樣覆蓋身體的每一個器官，影響每一細胞。從宏觀到微觀，按照五步法去實現(xiàn)，即方向、目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、控制等使之具體化。解決眾多的一級目標(biāo)之后，即可量化出諸多的二級目標(biāo)，即產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、公關(guān)、政治等，然后變成各個系統(tǒng)的承接的三級目標(biāo)，如研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)、制造戰(zhàn)略目標(biāo)、市場戰(zhàn)略目標(biāo)等。將這些系統(tǒng)目標(biāo)分解到各部門，形成各類KPI指標(biāo)，落實的每一個崗位，具體到每一名員工，逐月逐日去實現(xiàn)。

第二步戰(zhàn)略目標(biāo)績效與薪資掛鉤

每一名員工除了清晰的知道自己的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)之外，如果要想讓讓每一名員工，精準(zhǔn)地為目標(biāo)而付之有效率的行動，一個簡單的辦法就是與薪資掛鉤。尤其是廣被忽略是基層員工的目標(biāo)與薪資問題，認為戰(zhàn)略目標(biāo)是高層的事，基層員工無關(guān)緊要，這是大錯特錯。我們是非常重視每一名員工的目標(biāo)是否與集團的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，如有偏離，就及時修正，并有專門部門持之以恒的進行檢查目標(biāo)的實現(xiàn)情況，以及與薪酬、晉升掛鉤的情況，以此來刺激每一個神經(jīng)細胞，不斷地改進，使戰(zhàn)略目標(biāo)不斷地神經(jīng)化。

ATT大致的薪酬分配是這樣考慮的，要獲得具有真正競爭力的優(yōu)秀人才，必須要有一套具有吸引力并在行業(yè)中具有競爭優(yōu)勢的薪酬體系。

員工的薪資結(jié)構(gòu)包括：基本工資、績效工資、津補貼、加班工資、基本福利、其他福利、項目獎勵（年終業(yè)績獎勵）、其他獎勵，分述如下：

基本工資實行崗位目標(biāo)工資制，以崗位目標(biāo)價值和員工的工作能力為依據(jù)支付給員工的報酬。崗位工作目標(biāo)按照崗位性質(zhì)分為四大序列目標(biāo)：工程技術(shù)序列目標(biāo)、專業(yè)職能序列目標(biāo)、管理序列目標(biāo)、生產(chǎn)作業(yè)序列目標(biāo)等等。

績效工資是根據(jù)員工的工作績效表現(xiàn)（工作成果及其承擔(dān)的風(fēng)險、責(zé)任），主要依據(jù)績效考核進行發(fā)放的動態(tài)調(diào)整的工資部分。績效工資的比例根據(jù)崗位工作目標(biāo)特點以及該崗位所承擔(dān)的風(fēng)險、責(zé)任等因素綜合確定。績效工資比例原則上占到薪資總額的80%，具體參照控股集團績效目標(biāo)管理實施辦法執(zhí)行。

特殊工種津貼根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，對于特殊工種員工，給與相應(yīng)的津貼，其津貼標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)國家有關(guān)政策給與適度調(diào)整。特殊工種津貼的起計時間，依據(jù)崗位變動以日為單位進行核算，并在當(dāng)月薪資中體現(xiàn)。

集團安排員工上夜班者（按各單位作息時間為準(zhǔn)），連續(xù)工作六小時以上的，給與夜班津貼費用。

集團安排員工于非工作時間在崗值勤，值班期間無具體的工作任務(wù)，但需支付給值班人員一定報酬的特殊補貼。

加班工資指員工在集團規(guī)定的正常工作時間外加班所獲得的工資。加班時間以小時為單位進行核算，加班審批應(yīng)嚴格按照加班管理有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

其他福利根據(jù)集團經(jīng)營情況適時調(diào)整，經(jīng)人力資源副總裁、控股集團總裁審批后生效。

集團根據(jù)每年的戰(zhàn)略項目，根據(jù)經(jīng)營管理需要可制定相應(yīng)的戰(zhàn)略項目目標(biāo)獎勵方案和年終業(yè)績獎勵方案，經(jīng)總裁批準(zhǔn)后執(zhí)行。戰(zhàn)略項目的目標(biāo)及集團年度目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要進行制定。

集團員工薪資調(diào)整，每年進行一至兩次（原則上工廠等單位可調(diào)整兩次，其他單位或部門調(diào)整一次），調(diào)整時間安排在每年一月進行，具體由人力資源管理中心組織實施。

在薪資預(yù)算總額內(nèi)的薪資調(diào)整，由人力資源管理中心提出建議，人力資源副總裁審核，報總裁批準(zhǔn)；總監(jiān)級以上員工由人力資源副總裁、審核，逐級上報總裁批準(zhǔn)。

新入職員工根據(jù)崗位、工作經(jīng)驗、業(yè)務(wù)能力、專業(yè)知識和技能、綜合素質(zhì)等因素參照崗位技能等級、集團工資標(biāo)準(zhǔn)，綜合確定薪資，體現(xiàn)社會價值與薪資標(biāo)準(zhǔn)的一致性。員工試用期內(nèi)按薪資總額的80%核算。

經(jīng)用人部門確認員工業(yè)績突出、綜合能力強，達到更高級別的職位任職要求時，經(jīng)人力資源部門考核，確認確有崗位空缺，按照《崗位競聘管理辦法》進行崗位競聘，自職務(wù)任命文件下達之日起可以進行薪資調(diào)整。原則上應(yīng)逐級調(diào)整，不允許跨級調(diào)整，職位晉升后的薪資依據(jù)考評結(jié)果結(jié)合相應(yīng)職務(wù)的基本工資標(biāo)準(zhǔn)予以確定。

對于綜合評價、業(yè)績考核不合格或不能勝任現(xiàn)職位工作的員工，經(jīng)各級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，降級的員工，薪資待遇按照調(diào)整后崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

另外，補充說明一下，為了達成戰(zhàn)略目標(biāo)，除了使之不斷地神經(jīng)化之外，還應(yīng)該重視三個環(huán)節(jié)，即年度經(jīng)營計劃的科學(xué)性；投資并購的現(xiàn)實性；財務(wù)預(yù)算的支持力；

經(jīng)過以上的強化，大多產(chǎn)業(yè)集團或部門的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)了，沒有實現(xiàn)的也相差無幾。因為，大家的努力只為戰(zhàn)略目標(biāo)而為之，并得到應(yīng)有的獎勵。