傳奇人物英國銀行家和金融家內森•羅斯柴爾德（Nathan Rothschild）曾說，賺大錢的時機是炮彈降落港口，而非小提琴在舞廳演奏的時候。羅斯柴爾德明白，環境越不可預料，機會就越大——但前提是，你擁有利用這些機會的領導技能。

迄今為止，沃頓商學院和我們公司對兩萬多名管理者進行了研究，在研究中我們確認了六項技能，分別是：預見、挑戰、闡釋、決策、協調和學習。如果領導者能掌握并協調使用這六項技能，就能戰略性地思考，并有效地駕馭未知狀況。

1、預見

大多數組織和領導者都不善于發現他們在業務邊緣的模糊風險和機會。相反，

戰略性領導者能夠隨時保持警惕，通過審視環境變化的信號來錘煉自己的預見能力。

如何提高你的預見能力：

通過與客戶、供應商和其他合作伙伴交談來了解挑戰。通過市場調查和商業模擬來了解競爭對手的觀點，評估他們對新活動或者產品的反應，預測潛在的破壞性行為。運用情境計劃來想象未來的各種可能，并為不可預料之事做準備。研究快速成長的競爭對手，尤其是那些讓你感到困惑的行動。

列出最近流失的客戶，以及找出原因。出席其他行業或者其他職能部門的會議和活動。

2、挑戰

戰略性思考者質疑現狀，挑戰自己和別人的假設，并鼓勵不同的視角。他們只有在認真考慮并檢視了問題之后，才會采取決定性行動。這需要耐心、勇氣和開放的心態。

如何提高你的挑戰能力：

專注于問題的根源而不是現象。運用豐田創始人豐田喜一郎（Sa.kichi Toyoda）的“五個為什么”方法。（“這個月產品退貨率提高了5%。”為什么？“因為產品間歇性地發生故障。”為什么？等等）

列出一些你所在行業里存在已久的假設（“高轉換成本阻止我們的顧客改換品牌”），并問不同的人這些假設是否成立。

通過舉行一些“安全區”會議鼓勵討論，在這些會議上公開的對話和沖突都是被預期并受歡迎的。

創立一個以質疑現狀為目的的輪流職位。

在決策過程中加入反對者，以便讓挑戰早日浮出水面。

從不會被決定所影響的人那里獲取意見，他們對決定的反饋可能是一個很好的視角。

3、闡釋

不可避免地，對正確道路提出挑戰的領導者將會引出復雜、沖突的信息。這就是為什么最好的領導者善于闡釋。你應該綜合所得信息，而不是條件反射地去看 或者聽自己預期的東西。你需要識別模式，從含糊中找到出路和新見解。芬蘭前總巴錫基維（J. K. Paasikivi）喜歡說：智慧源自于識別事實，并加以辨別和重新思考，直至提示其隱藏含義。

如何提高你的闡釋能力：

在分析模棱兩可的數據時，列出你觀察到的至少三種可能的解釋，并邀請不同的利益相關者提供觀點。

強迫自己既關注細節又著眼大局。

積極尋找缺失的信息和證據來駁斥你的假設。

用定量分析來補充觀察。

離開一下——去散個步、看藝術品、放一些非傳統的音樂，打乒乓球來促使自己有開放的心態。

4、決策

在不確定時期，決策者不得不在信息不完整的情況下，做出艱難的決定，而且通常需要很快地做出決定。但是對于戰略性思考者來說，他們一開始就會堅持多種選擇，并且不會受困于簡單的做或不做的選項，他們不莽撞行事，而是遵從一套行為準則，這套準則平衡了精準和速度、考慮了各種因素的權衡和長短期目標。最后，戰略領導者必須有勇氣堅持自己的信念，這源于他們有一套嚴密的決策流程。

如何提高你的決策能力：

重構二元決定，坦率地問自己的團隊：“我們還有什么別的選擇？”

把大的決策細分成小塊，理解其組成部分，從而更好地看到非預期的后果。

根據長期和短期項目定制你的決定標準。

讓別人知道你處于決策過程的什么階段。你是否仍在尋求不同的想法和討論？ 還是已經在決策和選擇的結束階段？

決定哪些人需要直接參與進來，誰會影響到決策質量？

考慮試行或實驗計劃而不要采取大的冒險行動，進行階段性的投入。

5、協調

戰略性領導者必須善于找到共同點，得到擁有不同意見和目的的利益相關者的認同。這需要領導者積極拓展。成功取決于主動溝通、建立互信以及頻繁參與。

如何提高你的協調能力：

盡早并且經常溝通，以防止組織中出現兩個最常見的抱怨：“從來沒有人問過我”和“從來沒有人告訴過我”。

確認內外部的關鍵利益相關者，畫出他們在你的倡議中的位置，準確找出利益不一致的地方。

通過結構化、促進性的談話，來找出存在誤解或者受**的領域。

直接找到**者，了解他們的顧慮并進行相應處理。

在開展你的計劃或戰略時，謹慎關注利益相關者的立場。

認可并獎勵支持團隊協調的同事。

6、學習

戰略性領導者是組織學習的焦點。他們推行一種探索精神的文化，在成功和失敗的結果中找出教訓。他們以一種公開的、有建設性的方法研究自己和團隊的失敗，找到其中隱藏的教訓。

如何提高你的學習能力：

制定行動后的回顧計劃，記錄重大決定或者里程碑事件（也包括一個失敗項目的終止）中學到的教訓，廣泛交流由此帶來的收獲。

獎勵那些嘗試值得贊賞的事情但結果卻失敗的經歷。

開展年度學習型審核，查找決策和團隊互動中存在的不足。

確認哪些行動沒有達到預期的效果，查找根本原因。

創立一種重視探索精神并視錯誤為學習機會的文化。