一、概念與鑒別

對于企業來講，資產是一個企業必須具備的能力，不管是輕資產還是重資產，對于一個企業來說，這兩者缺一不可。

不過公司重視重資產還是輕資產可能產生的影響和對公司的發展也不一樣，畢竟重資產和輕資產在本質就是不一樣的，二者有著明顯的區別。

石材企業首先必須分析明確自身的核心資源和專長，先回答我有和專注什么？、我短處是什么？、我能放棄什么？這三個基本問題。

石材企業的重資產模式，就是在石材業野蠻生長的初期短缺經濟的宏觀環境下形成的，整個石材產業鏈從石材礦山開始，所有的礦權許可、征地、道路建設、設備、經營團隊、廠房、貨場、污水處理、起重設備、切割設備、輸配電系統、運輸設備、龐大的庫存、展廳等等等等，裂變、疊加投資成為重資產。

重資產是指企業所持有的例如廠房原材料等的有形的資產。

輕資產是企業的無形資產，輕資產運營的基礎是核心能力。包括企業的經驗、規范的流程管理、治理制度、企業的品牌、人力資源、知識、品牌、客戶關系、業務外包、業務整合、價值鏈定位、包括研發能力、管理能力、創新能力、營銷能力、公關能力、文化能力、整合能力……它歸根到底都是知識的能力。

“輕資產運營”模式（Asset--light strategy）是一種以價值為驅動的資本戰略，是網絡時代與知識經濟時代企業戰略的新結構，就是將產品制造和零售分銷業務外包，自身則集中于設計開發和市場推廣等業務；以提高資本回報率為目標。

啞鈴結構的理論基礎就是市場經濟供求關系的本質：過剩經濟。

啞鈴結構也就是“微笑曲線”。

恒源祥就是輕資產典型案例。

二者的鑒別特征：

一是可以用營業額與固定資產的比例，這只能表征資產周轉率的快慢，并不能表征資產的輕重屬性。

二是用邊際投資收益率可以表征輕資產還是重資產，例如A公司要增加1元的凈利潤需要再花費10元投入運營或購買固定資產，其邊際投資收益率為10%，而B公司增加1元凈利潤只需要再花費1元投入運營或購買固定資產，其邊際投資收益率為100%，那么可以說A是重資產公司，B為輕資產公司。

比較簡單的方法可以檢驗這種差別。如果一個公司的凈利潤全部分紅了，負債率不變化的情況下，這個公司的營收和利潤就停止增長了，那么這個公司就是重資產公司。

如果一個公司的凈利潤全部分紅了，負債率不變化的情況下，這個公司的營收和利潤會繼續增長，那么這個公司就是輕資產公司。

資金的投資能力，有沒有資本的能力，這個不是輕重資產的本質。

本文所說的“脫重向輕”是指石材企業從過去傳統的粗放式、外延式、追求規模擴張、以產品為中心的實體、有形經營模式向以集約式、內涵式、追求高質量、以用戶為中心的輕資產經營模式的轉型。從石材加工制造、礦山這些重投資產業鏈環節中擺脫出來，在研發和營銷渠道優化建設上設計公司的商業未來。

二、重資產模式的弊端

重資產有一個好處，就是他享受一個升值還有抵御資金風險。重資產的基本特征是：固定性、不可移動性、都是沉沒成本，變現能力極低、大量占用企業運營資金、盤活難度極大。

現在，仍然有相當多的石材人“趨之若鶩”、熱衷于重投資。習慣于“自建”和“擁有”。

今天，石材業相對進入門檻依然很低，基本都集中在礦山開采和加工制造產業鏈環節，在過剩經濟的大背景下，多增加一個石材加工公司，只能陷入紅海，并且加重石材產業鏈“畸形”。

如果一個公司自有制造環節是強項，研發和營銷相對弱項，那么，這樣的公司一定是沒有話語權的。

越是石材產業鏈的前端的礦山、制造基本是重資產模式類型。石材產業鏈中游的方案提供商、渠道商往往是輕資產模式。石材產業鏈中下游的直接TO2的家裝石材加工和工裝加工企業基本都是重資產模式。

三、輕資產模式的優勢

輕資產模式解決了兩重：重資產、重運營。因此它的優勢：

1、降低生產成本

企業將一些重資產環節轉移、剝離給更有成本比較優勢的公司生產。據統計表明，外包協議使得企業成本減少9%。著名的耐克公司就是制造外包。富士康是承接外包。

2、降低行業進入的門檻

為企業提供低風險快速擴張和跨越式發展的可能，輕資產運營通過將部分環節轉移出去，利用合作伙伴的相關經驗和資金，大大縮短了企業被市場接受的過程，可以做到零庫存運營，極大壓縮庫存和制造環節對公司現金流的占用。

這方面，國內企業中比較典型的是蒙牛。蒙牛就是實施了輕資產運營戰略。

3、專注于核心業務，有利于提高企業的核心競爭力

企業的發展更大程度上取決于其核心業務的成敗。輕資產運營企業通過整合企業內外各種資源將一些很難形成明顯競爭力的環節外包，企業聚焦于核心業務，如核心技術研發、品牌提升、市場拓展等，從而極大地提升本企業的核心競爭力。

4、提高品牌附加值

輕資產運營企業通過聚焦，塑造良好的品牌形象，使品牌成為承諾，成為保險，從而大大提高品牌附加值。尤其在產品同質化的石材行業，想要提高產品的附加值，產品本身已無太多文章可做，必須在品牌概念、品牌形象建設上下功夫。

5、與合作伙伴分擔風險

輕資產運營企業將制造或非核心技術的研發外包，可以與合作伙伴共同分擔風險，使企業更有柔性，更能適應外部環境的變化。IBM公司和東大阿爾派之間的戰略合作伙伴關系就是一個很好的例子。

6、提高組織結構的靈活性

克服了企業“大而全”、管理鏈過長，信息傳遞成本和管理成本上升、變化多端的市場適應性差等缺點。

微軟公司在人力資源上就是聚焦研發和營銷。

高端的輕資產公司一般都是經營專利和產品、行業標準、經營渠道的公司。輕資產石材公司一是從重資產轉型而來，一是新創。但都需要行業積累。

華為公司就是典型的啞鈴結構。她每年的研發投入占公司銷售收入的15%左右，營銷自營，制造外包。關鍵資源是公司研發的全球化的龐大的科學家團隊。這種高智力型公司的激勵機制主要是高度分散的股權激勵。

四、輕資產模式的應用條件

輕資產模式的核心能力前提是公司具有強大的供應鏈整合能力。輕資產，面臨兩大挑戰，一個是市場能力，一個是技術水平。技術對偏重資產和偏輕資產都是很重要的。

筆者在《石材轉型方法論》一文中，給出了石材企業發展的五階段論，以制造商定位的石材企業是不適合轉型輕資產模式的。

完成公司從石材產品制造商--石材產品提供商--石材應用方案提供商的三級跳跨越。才有可能向輕資產模式轉型。

但是，要清醒的意識到，輕資產也有弊端：

1、產品質量缺乏有效控制

企業重品牌、輕產品的思維模式，使企業在品牌、市場等方面投入較大精力，忽視或無暇顧及產品的質量，導致產品質量不合格。

2002年，尼康、美能達、柯達先后對部分款型的數碼相機實施召回。究其原因，相機生產采用的是OEM模式，核心技術雖是自行開發，但委托其他公司設計、制造的部分軟件、硬件和配套元件之間匹配性、兼容性不一定很好，更重要的是品牌廠商對原材料供應、制造以及檢測等各環節難以做到足夠力度的監督和審查，所以導致產品質量最終不能得到合理的控制。

2、形成對外包商的依賴

外包結束了企業對某項工作的內部管理，卻開始了對這項工作的外部管理，外部管理從某種意義上更難。想讓外部人員按質按量完成工作，卻又不能動用內部管理的手段。由于成本的考慮，企業的外包不會過于分散。也就是說，企業為自己的外包業務建立了一個不完全競爭市場，則企業必然受制于這個不完全競爭市場，即形成對一個或幾個承包商的依賴。在有了一定的依賴關系后，換掉承包商就顯得不那么容易了。即便是大家心平氣和地談判，承包商也處于更有利的要價地位。在某些情況下，企業甚至被外包業務的某個環節卡死。

3、存在損失戰略信息的風險

一些企業將業務外包后，發現自己已不能再做外包出去的工作，尤其是一些核心技術或生產工藝的喪失，實際上意味著企業把長期積累建立起來的優勢拱手送人。某家大型飛機制造商為了打入日本市場，幫助當地企業學會如何制造其工藝復雜的配件，結果在日本取得了成功。而當該制造商想要進人中國市場，并希望取得同樣的成功時，公司發現自己已經不知道怎樣制造高技術配件了，因為本公司的專家都已離職，日本合作伙伴卻很不情愿分享它們的知識。

4、培養潛在競爭對手，被迫走入價格戰

這種經營方式短期內可以使企業獲得較高的品牌附加利潤，但企業喪失了學習核心技術和生產工藝的機會，從而不利于企業構建自己深層次的整合競爭能力。承包商卻通過做外包業務逐步地積累了實力，并且強化了自己在一些關鍵環節方面的優勢，更有優勢向下游方向發展。除此之外，由于輕資產運營降低了行業進入的壁壘，更多的企業會進入這個市場。在日益激烈的競爭中，由于缺乏一些關鍵技能，借助于輕資產運營的企業往往會選擇價格戰，結果就是使自己的品牌溢價被逐步壓縮。

5、弱化企業服務能力，使品牌形象打折扣

企業把諸如生產等重資產業務轉移出去，很有可能因此影響到與之密切相關的服務，尤其是在那些產品技術含量較高的行業。企業的品牌形象構成中，售前、售后服務是不可或缺的要素，服務也是產品，是有形產品的一個延伸。好的服務，既能夠維系住老客戶，又能夠通過老客戶發展新客戶，而不及時、到位的服務，會嚴重制約企業的市場拓展和品牌提升。

國內某筆記本電腦品牌廠商，在通過OEM方式實現快速的擴張和短暫的繁榮后，其產品質量及服務質量問題已成為制約其持續發展的軟肋。由于生產工藝和一些核心技術不掌握，售后保修需要依靠OEM承包商的協助，廠商的維修中心不能及時地把消費者送修的筆記本電腦修好，拖至幾個星期甚至幾個月。這樣的服務必定會使品牌形象大打折扣。

五、輕資產模式的落地方案

輕資產模式的落地方案從以下幾個方面切入：

1、評價中心轉變。

過去，重資產模式石材企業關注的始終是利潤，企業一切組織架構和經營活動均圍繞利潤展開；輕資產模式不再以利潤為中心，而是以投資回報率為中心。

2、商業模式重新構建

改變原來以產品為中心的思維、運營轉變為以商業模式為中心的思維和運營。

重新定位自己在石材產業鏈中的角色和位置。

3、改變投向

立即停止一切石材有形資產投資方向，包括石材礦山；將石材企業用戶、品牌、渠道、數據、軟件、商標、專利等等作為石材企業今后的主要投資方向。

資產規模---傾向于小；資產質量---傾向于精；資產重量---傾向于輕；資產形態---傾向于軟（無形）；資產投入---傾向于少；資產價值：靜態或分散時---小，動態或整合時---大。

重資產方面，要解決好三個問題：第一資產的優質化，第二資本的優質化，第三整個企業平臺化程度。這三點，前一個資產的優質是產業杠桿，資本的優質是資本杠桿，第三是戰略武器。

4、組織機構改變

壓縮制造組織機構編制，保留和加強質檢重點把控原材料質檢和產成品終檢，加強、強化研發部門職能和石材市場營銷職能、強化渠道建設。

5、企業重新定位

石材企業重新定位的基礎是評估和分析自己在石材產業鏈中的位置或地位，自己掌控的核心資源（包括上游供應鏈和下游渠道、用戶），才能正確的定位。明確企業的核心競爭力。要求企業必須真正明確自己的核心競爭力所在，區分核心業務與非核心業務，將非核心業務轉移到企業外部經營，核心業務必須留在企業內部，不給合作伙伴接觸核心業務的機會。例如，惠普公司和佳能公司案例、安然破產原因之一就是它后來在核心業務上并沒有形成真正的核心競爭力。

6、渠道再造

徹底改變原有的長渠道模式，引入多個外包商，實行短渠道再造。

為避免形成對外包商的依賴，在外包商之間形成一定的競爭，利用外包商之間的競爭從中得到很多好處。也可實施短期合同。

渠道再造的目的是打造石材企業的交付能力和方案提供能力。

7、團隊重構

調整原有生產制造人員，部分轉型質檢，把控供應鏈質量。加大研發和營銷是大頭。內部培養與外部招聘并重。形成互補和差異化的人力資源結構。

8、新進路徑

對于新進入石材行業創業和跨行業進入石材行業的投資人來講，唯一切入路徑只有輕資產模式+整合原有存量產能和資產，想重投資，無論產業鏈的上、中、下游幾乎不太可能。

9、掌控標準

輕資產石材企業雖自己不做制造，但一定要有制造產品標準的話語權，產品標準體系的打造是必要前提。

實行嚴格的標準化管理，為形成對外包質量的有效控制，企業應實行嚴格的標準化管理。在合同中，嚴格清晰地規定外包采購品的技術指標、遵循的標準、包裝的尺寸、儲存的條件等等。只要沒有形成對供應商的過分依賴，合同的嚴格執行就相對容易了。

沒有標準不可向輕。

10、數據和平臺基礎

石材企業脫重向輕，必須以打造數據管理系統為基礎前提條件，失去這個基礎，所有石材產業鏈上下游管控江成為“泡影”。

沒有數據支撐不可向輕。

11、品牌打造

石材企業從來就沒有品牌意識，往往石材企業名稱作為代品牌，石材產地做為代品牌，比比皆是。

品牌與石材產地、石材企業名稱是兩碼事。

環球、高時、英良等等不應作為品牌。

字節跳動公司打造的是“今日頭條”。

結語：總之、石材企業應審時度勢，該轉型的堅決轉型，沒有能力轉型的，繼續以產品為中心、打造精品質量，聚集資源、用戶，等待時機。

部分石材企業脫重向輕，是優化石材產業鏈結構的重要路徑。

作者簡介

朱志謙：副高級經濟師，現任云南國土資源職業學院客座教授。